Không nên xem thường khách hàng nhỏ

Năm 2007, Darren Robbinss cùng một đối tác chung tay thành lập nên công ty Big D Custom Screen Printing tại Texas, Mỹ, chuyên in áo sơ mi. Trong năm đầu công ty thu được khoảng 325.000 USD doanh số kèm theo đó là một khoản lỗ nhỏ. Để làm ăn hiệu quả hơn, Big D buộc phải đưa ra lựa chọn, xác định xem mình nên tập trung phục vụ khách hàng lớn hay nhỏ.

Câu chuyện: Từ chối đơn hàng nhỏ vì sợ hỏng đơn hàng lớn

Darren Robbinss, 46 tuổi, luôn nhớ như in những chiếc áo rực rỡ sắc màu của thời trẻ mà anh gọi đó là "tác phẩm nghệ thuật". Anh còn nói rằng mình phát ngán những chiếc áo màu trơn bán nhan nhản ngoài đường và cực kỳ thất vọng trước chất lượng in áo ngày nay. Anh thấy mình có thể làm tốt hơn thế nhiều. 

Với mục tiêu đó, Robbinss cùng một đối tác đã đầu tư 225.000 USD để lập nên Big D với sự phân công rõ ràng: "Tôi bẩm sinh là một người đam mê phục vụ khách hàng, còn anh ta bẩm sinh là một người bán hàng có tài".

Trong quá trình điều hành, Robbinss thường từ chối làm ăn với những khách hàng tuy tiềm năng nhưng chỉ yêu cầu đơn hàng nhỏ. Cuối năm kinh doanh đầu tiên, Big D nhận được vài đơn hàng lớn, các công ty video game và âm nhạc trong vùng có đặt 5000 đến 15.000 chiếc áo sơ mi. Nhưng vì làm không kịp nên sau đó công ty mất mối làm ăn.

Sở dĩ Robbinss từ chối các đơn hàng nhỏ vì sợ chúng khiến Big D bận rộn và không kịp xử lý những hợp đồng lớn đến bất chợt.

Lựa chọn: Đừng coi thường khách hàng nhỏ

Ban đầu, Robbins và đồng sự rất đồng ý chiến lược nhắm tới khách hàng lớn. Với mối quan hệ có sẵn trong ngành, cả hai tin tưởng mình sẽ lấy được những hợp đồng lớn từ các khách hàng có tên tuổi. Điều ấy cũng rất hợp lý vì nhà cung cấp của Big D có chính sách chiết khấu khi đặt áo sơ mi lượng lớn.

Nhưng ngay khi lợi nhuận không được như mong đợi, Robbins bắt đầu nhìn lại chiến lược mình đang theo đuổi trong khi ngoài kia đang có rất rất nhiều khách hàng nhỏ gõ cửa. Tuy nhiên đồng sự của anh thấy việc nhận đơn hàng in một, hai cái thật vô ích và chỉ cho rằng đơn hàng lớn mới sinh ra lợi nhuận.

Sau một năm làm ăn, Robbins tổ chức một bữa tiệc để cảm ơn sự cống hiến của nhân viên. Tuy nhiên đồng sự của anh lại phản đối việc tổ chức tiệc một cách giản dị vì chi phí của nó nói lên rằng hẳn Big D đang làm ăn thua lỗ. Sự bất đồng khiến căng thẳng giữa hai người ngày một gia tăng.

Quyết tâm chấp nhận các đơn hàng nhỏ, Robbinss và người đồng sự chính thức ngừng hợp tác. Công việc làm ăn đổ bể. Đến lúc này thì anh tự nhủ rằng không có đơn hàng nào là quá nhỏ. Anh sẽ tìm cách nhận mọi hợp đồng, cho dù là người ta có đặt một cái áo duy nhất. Anh biết mình sẽ không thể cạnh tranh được với những công ty in khác trong vùng nếu nhận đơn hàng nhỏ.

Big D bắt đầu phục vụ những khách hàng có nhu cầu thấp, ví dụ như một diễn viên hài ở Houston từng đặt có 20 chiếc áo. Sau khi xem xét lại chi phí, Robbins thấy rằng mình có thể gây lợi nhuận từ đơn hàng nhỏ mà không cần phải tăng giá quá rõ rệt như nhiều đối thủ đang làm. 

Robbins giảm bớt giá cho những đơn hàng nhỏ để giá giữa hai loại đơn hàng gần nhau hơn, cụ thể là 5 USD/chiếc cho đơn từ 40 đến 499 chiếc sơ mi trắng, 3.50 USD/chiếc cho đơn hàng từ 1000 chiếc trở lên. Anh làm được điều này và thu lời vì dù là đơn hàng lớn hay nhỏ thì chi phí in ấn áo của Big D cũng đều không cao đến thế. Nhờ chiết khấu trên số lượng, công ty vẫn có lời được khi có đơn hàng lớn.

Khi ra giá cho khách hàng, anh cũng loại bỏ luôn chi phí máy móc - một chi phí phổ biến mà các nhà in đều thu, và đặt giá này lên website của Big D nhằm hy vọng giá cả minh bạch sẽ trở thành điểm đặc trưng cho khách hàng ấn tượng.

Kết quả: Đối thủ trong vùng phải đóng cửa

Robbinss cho biết, năm 2009, doanh số của Big D là 675.000 USD nhưng sang năm 2010 thì lên tới 900.000 USD. Trước đó công ty chỉ có 12 nhân viên tại trụ sở ở Texas, đến năm 2010 thì có thêm chi nhánh ở Los Angeles, Chicaco, Michican và Las Vegas.

Robbinss chưa bao giờ nghĩ rằng Big D lại trở thành cửa hàng làm việc hiệu quả nhất trong khu phố. Một số đối thủ thì "bom thư" cho Big D, một số đối thủ thì phải đóng cửa và bán lại thiết bị cho Big D.

Kết luận

Xác định rõ chi phí lao động và chi phí nguyên liệu là điều đơn giản, Robbinss thường xuyên cố gắng để đảm bảo tỷ suất lợi nhuận và những dự đoán tương lai sát sao với mục tiêu nhất. Nhờ đó, Robbinss có thể tự tin chăm sóc các khách hàng lớn song song với việc chủ động thu hút một số lượng lớn những khách hàng vừa và nhỏ.

Carol Adams, chủ cửa hàng quần áo trẻ em TorlyKid nhận xét: "Nếu một công ty chỉ tập trung vào vài đơn hàng lớn thì khi mất đi một cái thôi, hậu quả sẽ vô cùng khủng khiếp. Chúng tôi cố gắng tiếp xúc với càng nhiều khách hàng càng tốt, và cách duy nhất là chăm sóc khách hàng nhỏ không khác gì khách hàng lớn."

Michael Araten, chủ tịch nhà sản xuất đồ chơi K'NEX: "Wal-Mart, Zappos và Amazon.com cũng tập trung vào khách hàng nhỏ và giá cả minh bạch, đồng thời tạo điều kiện cho khách hàng mua sản phẩm tùy chỉnh. Đơn đặt hàng nhỏ duy trì được sự sống công ty hàng ngày, còn đơn hàng lớn sẽ gia tăng lợi nhuận, đây là sở trường của Robbins."