"Tháo ngòi" cho khủng hoảng truyền thông

Một trong những đặc tính cố hữu của khủng hoảng truyền thông là sự bất ngờ , theo đúng “định luật Murphy” (“nếu một việc có thể diễn tiến xấu, nó sẽ diễn tiến đúng như thế”).

Các cuộc khủng hoảng không xảy ra vào ngày làm việc, mà nó thường xảy ra vào ngày nghỉ, vào ban đêm, khi sếp bạn đang đi công tác nước ngoài, khi người phát ngôn của công ty đang đi nghỉ, và rất nhiều lúc, khi bạn không thể liên lạc ngay với công ty quan hệ công chúng của bạn.

Với những người đã quen với đặc tính này của khủng hoảng, họ sẽ cần khoảng 5 phút để “khởi động” (reset) mình vào “trạng thái quản lý khủng hoảng”, với những người thiếu kinh nghiệm, họ sẽ bị hoảng loạn hay tê dại kéo dài nhiều giờ, lãng phí mất thời gian quí báu để hành động.

Đặc tính thứ hai của khủng hoảng, một trong những đặc tính quan trọng nhất có liên quan mật thiết đến sự thành bại trong quản lý khủng hoảng truyền thông là sự thiếu hụt thông tin về nguyên nhân gây ra khủng hoảng.

Có thể chặn đứng khủng hoảng truyền thông khi nó chưa kịp xảy ra?

Là giám đốc công ty, người phát ngôn hay người phụ trách quan hệ đối ngoại, bạn thường không biết điều gì đã thực sự diễn ra ngoài các báo cáo từ nhân viên của bạn. Trong trường hợp xảy ra khủng hoảng, các nhân viên, đặc biệt là nhân viên người Việt Nam, thường có xu hướng “giảm nhẹ” mức nguy hiểm của khủng hoảng, do tâm lý muốn tự xử lý khủng hoảng đó, không dám thừa nhận sai lầm của mình, sợ mất mặt hay nhiều khi đơn giản vì họ thiếu kỹ năng trình bày lại diễn tiến sự việc một cách khách quan. Sự thiếu hụt thông tin thường dẫn đến những quyết định hay phát ngôn sai lầm ngay từ đầu, và điều đó thường châm ngòi cho sự leo thang của khủng hoảng truyền thông.

Dù nhiều năm đã xảy ra, tôi vẫn nhớ như in vụ việc xảy ra ở Nha Trang với một trong những khách hàng của mình. Một buổi chiều, tôi nhận được điện thoại của R., Tổng giám đốc của một nhãn hàng nước uống đóng chai mà chúng tôi là đại diện truyền thông.

“Hãy chuẩn bị cho một cuộc khủng hoảng nhé. Vài ngày nữa báo T.N và T.T sẽ đăng những bài viết bất lợi cho sản phẩm của chúng tôi, và tôi muốn anh khởi động qui trình quản lý khủng hoảng và truyền thông bảo vệ sản phẩm”.

“Khởi động qui trình” bao gồm việc chúng tôi tiến hành theo dõi chặt chẽ báo chí, soạn thảo các thông cáo báo chí và lời phát biểu của đại diện công ty, thiết lập đường dây nóng trả lời thắc mắc của khách hàng, chuẩn bị công văn giải trình cho Bộ Y tế và Bộ Công Thương…nói chung là một núi công việc.

 “Có chuyện gì vậy, R.?”-tôi hỏi. “Một nhà phân phối phát hiện một sản phẩm của chúng ta bị lỗi, ông ta làm ầm lên và sẽ đưa sản phẩm cho phóng viên của báo T.N và T.T, và anh biết báo chí “thính” ra sao với những sự việc này rồi đấy”.

“Ai là người có mặt khi xảy ra vụ việc này?” “Một nhân viên bán hàng của tôi, người đã kịp thời thông báo cho phụ trách bán hàng khu vực miền Trung và anh ta đã gọi điện thông báo khẩn cho tôi”.

 “Liệu tôi có thể nói chuyện với nhân viên bán hàng và nhà phân phối kia không? Tôi chỉ muốn làm rõ một số thông tin”. “Tùy anh thôi, nhưng người phụ trách bán hàng khu vực miền Trung nói ông ta không hề muốn nghe lý lẽ, ông ta chỉ muốn đi kiện thôi”. “Cứ để tôi thử xem sao!”.

Sau khi nói chuyện với nhân viên bán hàng và nhà phân phối (người đồng thời là chủ của một chuỗi nhà hàng sang trọng ở Nha Trang và Đà Nẵng) tôi nói với R:

 “Tôi nghĩ tôi và anh phải bay ra Nha Trang gặp nhà phân phối nọ. Sự việc không hẳn như chúng ta đã nghĩ. Ban đầu, khi phát hiện ra một sản phẩm của chúng ta có lỗi, khách hàng chỉ đề nghị cho ông ta thay thế bằng một sản phẩm khác, nhưng nhân viên bán hàng của chúng ta đã chọc giận ông ta bằng việc lớn tiếng rằng, là một thương hiệu quốc tế, chúng ta sản xuất hàng chục triệu sản phẩm một năm, nên việc có một hai sản phẩm không đạt chuẩn là chuyện quá bình thường, và chưa thấy ai khó tính như nhà phân phối của chúng ta.

Hòn bấc ném đi, hòn chì ném lại, chỉ sau một tiếng đồng hồ tranh luận, nhà phân phối đã phát cáu đến độ ông ta giữ lại sản phẩm và tuyên bố sẽ gửi cho T.N và T.T để cho công chúng biết về chất lượng sản phẩm của chúng ta”.

Khi tôi và R. ra tới Nha Trang, khách hàng của chúng tôi tiếp chúng tôi dè dặt nhưng bình thản. R. xin lỗi ông ta về thái độ của nhân viên, cam đoan về chất lượng sản phẩm, đồng thời đề nghị giải pháp “để ông yên tâm, xin hãy gửi sản phẩm của chúng tôi tới trung tâm kiểm nghiệm ở Sài Gòn, do chúng tôi chịu phí tổn. Kết quả kiểm nghiệm sẽ được chuyển thẳng cho ông, và nếu có bất cứ vấn đề gì về mặt chất lượng của sản phẩm, chúng tôi đảm bảo sẽ bồi thường thích đáng cho ông”.

“Tôi tin tưởng ở chất lượng sản phẩm của ông, đó là lý do tôi đã làm đại lý phân phối sản phẩm cho công ty từ lâu. Tôi chỉ khó chịu về thái độ của nhân viên bán hàng. Tôi cảm kích vì ông đã coi trọng vấn đề này và đã bay từ Sài Gòn ra gặp tôi. Tôi cũng không cần đưa sản phẩm đi kiểm nghiệm. Đây, tôi trao lại sản phẩm cho ông, và ông chỉ cần đáp ứng đúng yêu cầu ban đầu của tôi là đổi cho tôi một sản phẩm khác”.

Trên máy bay quay lại Sài Gòn vào chiều hôm đó, R. vỗ nhẹ vào vai tôi “ cậu có tiếc tiền không (anh ta ám chỉ khoản tiền phí dịch vụ lẽ ra tôi đã thu được khi “khởi động” guồng máy chuẩn bị cho khủng hoảng truyền thông)? Xin lỗi vì vụ việc hóa ra được giải quyết êm đẹp hơn tôi nghĩ. Rất cám ơn cậu đã “tháo ngòi” cho cuộc khủng hoảng này từ trong trứng nước”.

Tổng giám đốc T&A Ogilvy.